173 사업을 할 때 알아야 할 것들

사업을 할 때 가져야 할 자세는 상당부분 장사를 할 때의 자세와 공통되지만 무엇보다도 기억하여야 할 중요한 것들이 있다.

첫째, 폼 잡으려고 하지 말아라.

수많은 사람들이 사업을 하고자 한다고 하면서 마음 속에 그럴 듯한 사무실을 꿈꾸면서 사장실이라고 써 붙인 별도의 공간도 갖기 원한다. 나의 강력한 조언: 절대로 폼잡는 짓 하지 말아라.

사무실은 일하는 곳이다. 쾌적하고 여유로운 공간에서 일하면 좋겠지만 사업 초기에 그럴 돈이 어디 있단 말인가. 손님도 올 텐데 그래도 좀 꾸며 놓아야 하지 않겠느냐고? 그런 짓은 사기꾼들이 사용하는 사업 방식일 뿐이다. 수십억 수백억 자본이 있어 사업을 하는 것도 아니지 않는가.

나는 안다. 벤쳐 바람이 불면서 테헤란에 몰려들었던 수많은 업체들 중 상당수가 월 임대료로만 수천만원씩 납부하다가 결국은 슬그머니 사라지고 말았다는 것을.

어느 신문에서 본 내용: １년에 ３ 백개 이상의 기업을 방문，그 전망을 판단하고 투자한다는 일본 최고의 펀드 매니저 후지노는 2000년 2월 週刊文春에서 이렇게 말하였다고 한다.

“높이 １ｍ 이상의 관상식물，니스 칠한 나무 그루터기，동물 박제 ，고급 술，유명화가의 그림，골프채，우승 트로피，저명인과 찍은 스냅 사진 같은 것들 중 4가지 이상이 사장실에 있으면 볼장 다 본 회사이므로 투자를 삼가하라．또 사장이 외제차를 타고 다니며 금빛 찬란한 호화시계를 차고 있어도 주의가 필요하다. 사장이 저명인과 친하다고 은근히 내비치거나 자랑하는 회사，업적부진을 경기나 정부 탓으로 돌리는 회사，화장실이 더러운 회사，지나치게 예쁜 안내원이 있는 회사，요정에서 손님 접대하려는 회사 등은 투자해봐야 별 볼일 없거나 망하기 십상이다.”

나 역시 후지노가 갖고 있는 판단 기준과 비슷한 기준을 갖고 있는데 예를 들면, 중소기업 사장이 골프에 미쳐 있거나 제조업체 사장의 사무실이 호사스럽다거나 한다면 일단은 경영자로서의 자질을 의심하게 된다.

나의 경험담: 임대료가 싼 곳을 찾다 보니 옆 건물과의 거리가 1미터도 안되기 때문에 햇빛이 전혀 안들어 지하실이나 다름없는 곳을 빌려 사용하였던 적이 있다. 책상 구입할 돈을 아끼려고 조립식 철제 앵글을 직접 사다가 책상 모양으로 조립하고 그 위에 베니아판을 잘라 책상처럼 만들고 다시 그 위에 흰 비닐을 깔아 놓았다. 내가 만들기 힘든 사무용 가구들은 모두 중고로 구입했는데 나중에 우연히 책상 밑을 보니 부적이 붙어 있는 것들도 있었다. 사무실에서 쓸 호치케스들은 청계천 벼룩시장(내가 아내와 첫 데이트를 하면서 양은냄비 동태찌게를 사 준 곳이다)에서 미제 중고를 한 개 1천원씩에 샀었다.

아,

물론 내가 발표하는 모든 글들이 쓰라린 경험에서 나온 것임을, 즉 내가 한번은 넘어져 보고 난 뒤 알게 된 사실들임을, 내가 처음부터 알고 있었던 것들은 아니었음을, 독자가 짐작하고 있다면 나 역시 한때는 화려하고 폼 나는 사무실에 눈이 멀었던 적이 있었음을 눈치챌 것이다. 30대초에 시청 옆 서소문 한복판에 있는 폼 나는 빌딩에서 거들먹거렸던 적도 있었으니까. 그러다가 돈 벌어서 모두, 그 멋진 빌딩을 소유한 회사에게 갖다 바치고 있음을 깨닫고는 즉시 사무실을 옮겼는데 그 규모를 5분의 1 정도로 줄였으니 내가 얼마나 공간을 줄였는지 짐작 할 것이다.

어쨌든 내 방의 벽을 투명 유리로 만들고 직원들이 나를 볼 수 있게 한 시절도 10년 이상 된다. 화려한 소파? 그런 거 나는 모른다. 외국계 회사의 경영을 맡기 시작했을 때 구입한 소파 조차 중고품이었다. 나는 소파 보다는 회의용 탁자를 더 선호한다. 당신도 사업을 구상한다면 그런 자세로 해라.

둘째, 내가 수없이 강조하는 것이지만, 준비가 철저하여야 한다.

30년 이상 만남이 없었던 고교 동창 한명이 어느 날 갑자기 나에게 전화를 걸어 왔다. 그런 경우 대부분은 뭔가 물건을 팔고자 하는 목적이었지만 그는 내게 동창으로서 조언을 듣고 싶어한다는 것이었다. 점심을 함께 하면서 그는, 대기업을 서너 곳 다니다가 2년전쯤 퇴직하였고 곧 캐나다 이민을 가서 오파상을 하고자 한다고 하면서, 자신이 캐나다에서 좋은 물건들을 찾아 내 한국에 보내면 유통을 맡아 줄 수 있느냐고 물었다.

그 대화 내용:

회사 다닐 때는 뭐 했었니?

XX회사에서 XX 담당이었지.

그런데 오파상을 하려고 한다고?

그래. 오파상이나 해보려고.

영어는 얼마나 하니? 토익이나 토플 본 적 있니?

토익은 대학교 다닐 때 본 게 마지막이었는데 형편없지 뭐.

회사 다니면서 영어 공부한 적 없니?

없지 뭐.

회사 다니면서 학원 같은 곳에 다닌 적 있니?

아니.

회사 다니면서 책은 주로 뭘 읽었니?

역사 소설을 좀 읽었지.

최근에 오파상에 대해 공부한 적 있니? 무역업무 관련 서적을 읽었거나 학원에 다닌 적 있니?

아니, 이제 해야겠지, 뭐.

여기까지 이야기를 하고 나서 나는 식사를 중단하고 수저를 팽개치다시피 내려 놓았다.

"야, 이 10새끼야. 내 이야기 똑 바로 들어라. 나는 너 같은 새끼가 제일 싫다. 얼마나 싫어하냐 하면 이렇게 밥을 같이 먹다가도 지금껏 먹은 것 모두를 네 면상에 토해내고 싶을 정도로 싫다. 이 18놈아, 현재까지 노력이라고는 개뿔도 안하고 살다가 이제 와서 “오파상이나” 해보려고 한다고? 야 이 10새꺄. 오파상이나? 오파상이 누구네 집 강아지 이름인 줄 아냐? 하다못해 구멍가게를 하더라도 공부할 게 많은 데 무역에 관한 책 한 권 안 본 새끼가 “오파상이나”? 너, 미친새끼 아냐? 영어도 좃도 못하는 게 이민을 가서 오파상이나 하려고 한다고? 캐나다 사람들이 영어도 좃도 못하는 네가 뭐 이쁘다고 너를 파트너로 삼는다는 말이냐? 너를 호구로 알고 그냥 재고품 처리하는데 이용할 테고 그런 쓰레기 더미들을 나보고 팔아달라고? 이 쌍놈의 새꺄. 내가 네 똥꼬나 닦아 줄 사람으로 보이냐? 너 같은 새끼는 이민 가서 10년 정도 칠면조 도살장이나 다니면서 칠면조 똥집이나 만지고 살아야 정신을 차릴 놈이다, 이 쌍놈아. 그런 개떡 같은 정신 자세로 얼마 전 까지 회사를 다녔다는 게 정말 신통방통하다. "

그의 눈에는 눈물이 고이기 시작했지만 나는 말을 멈추지 않았다.

자, 독자들은 내가 뭘 말하는지 이미 너무나 잘 알 것이다. 언젠가 어느 독자(고시 출신의 공무원)가 미국에 가서 세탁소를 하려고 한다고 했을 때 내가 준 조언은 지금 당장 우리나라 세탁소에 가서 인부로 일하라는 것이었다. 그게 사업이건 장사건 처음에 가져야 할 자세이기 때문이다.

셋째, 공부는 하되, 경영 관련 서적들의 내용을 섣불리 받아들이지는 말아라.

사업을 꿈꾸는 사람들의 많은 수는 “사업 = 경영” 이라는 등식에 사로잡혀 수많은 유명 경영자들이 저자로 표기된 책들을 읽는다. 실제로 대학이나 대학원의 경영학과에서 배우고 있는 많은 사례들 역시 유명 기업들과 그 경영자들에 대한 스터디이다.

당신이 사업을 꿈꾸고 있거나 사업을 이미 진행 중이라면 먼저, 유명 경영자들이 저술한 것으로 알려진 책들의 대다수는 그 경영자들이 직접 쓴 것이 아니라 대필 작가들이 쓴 것이라는 사실을 뼈 속 깊이 명심하여라. 이것은 국내 경영자이건 해외 경영자이건 마찬가지이다. 그런 책들은 거의 모두 유명 경영자가 몇 시간 말한 것들 혹은 간략히 기록한 것들을 어떤 전문적인 대필 작가가, 그 경영자 주변의 사람들로부터 보충 설명을 취한 뒤 그럴듯하게 조합, 각색, 창작하여 포장한 뒤 출판한 것들이다.

때문에 듣기 좋은 말들은 물론 예쁜 꿈과 이상들이 “아주 잘”(때로는 “대단히 감동적으로”) 기록되어 있지만 그 책들이 실제 상황을 그대로 여과 없이 기록한 것은 결코 아니라는 것을 기억하여라. 즉 그 책들은 사업과 경영에서 어느 한면 만을 단편적으로 보여줄 뿐이지 전체를 보여주지는 않으며 특히나 실전에서 부딪히는 여러 종류의 문제들에 대해서는 입도 뻥긋 하지 않는다는 말이다. ( 내가 이삼십대에 누군가가 내게 그 사실을 귀뜸 이라도 해 주었었다면 나는 상당한 시행착오를 줄일 수 있었을 텐데….: 가정법과거완료).

또 하나 기억하여야 할 사실은, 각종 경영학 관련 서적들에서 나오는 여러 가지 훌륭한 사례들을 있는 그대로 당신이 적용하려고 하면 절대 안 된다는 점이다. 예를 들어 MS, GE, HP, SONY, TOYOTA 등등의 사례들을 사업을 이제 시작하려는 당신이 신주 단지처럼 신봉하였다가는 큰 코 다친다. 왜냐하면, A 라는 업종에서 a 라는 회사가 이룩한 성공적 경영 사례라고 하여, 같은 업종이기는 하지만 a 보다 규모가 훨씬 작은 회사에서도 그것을 따라 한다거나 , 또는 B 라는 업종에 종사하는 회사에서 적용하고자 한다면 상당한 위험을 감수하여야 하기 때문이다.

어리석은 대중들(특히 청년기의 사람들이나 직장인들)은 이 사실을 전혀 모른다. 그래서 툭하면 어떤 회사는 이러저러한 방법으로 성공했다는 것에 사로 잡힌다. 기억해라. 그 방법과 정 반대되는 방법으로 성공한 경우도 분명 있으니까.

네 째, 사람 관리이다.

장사에서 인건비를 줄이려면 당신이 북도 치고 장구도 치고 혼자서 별 걸 다하여야 한다고 했다. 사업에서도 그 원칙은 초기에는 반드시 지켜져야 한다. 하지만 장사이건 사업이건 간에 혼자서 북치고 장구치고 하는 데는 한계가 있기 마련이다. 언젠가는 직원을 어쩔 수 없이 채용하여야 한다. ( 물론 직원은 한명도 없이 외부 인력을 일당제로 고용하여 수년간 사업을 하여 온 사장도 내 주변에 있는데 사무실 조차 없지만 건설회사들을 상대로 위생설비 공사를 꾸준히 도급 받아오고 있다. )

그런데 직원은 어떻게 채용하여야 하며, 또 월급은 얼마나 주어야 할까?

먼저 사람을 어떻게 뽑아야 하는지를 생각하여 보자. 당신으로서는 능력 있고 똑똑한 경력 직원을 뽑고 싶겠지만 뒷돈이 많지 않은 한, 사업 초기 단계에서 그런 사람을 구한다는 것은 매우 어렵다. 입장을 바꿔 놓고 생각해 보라. 직원도 없고 사무실도 초라하고 일을 시작한지도 얼마 되지 않았다고 하는 작은 회사에 당신 같으면 취직하고 싶겠는가?

사업을 친구나 선배, 후배 등과 함께 하면 어떻겠느냐고? 착각하지 마라. 일이란, 같이 하여 보기 전 까지는 그 능력을 전혀 가늠할 수 없다. 같이 놀러 다니며 술도 같이 마시면서 정을 키워 왔고 그러면서 상대가 어떤 사람인지 정도를 알고 있기에 함께 일하고 싶다는 생각은, 일의 본질을 아직도 모르고 있는 당신의 무지를 보여 줄 뿐이다.

가까운 친구나 선후배가 모여 사업을 하여 성공을 하게 되는 경우는 주로 그들 모두가 “일단은 이 사회에서 학습능력이 검증된 경우”이다. 즉 참여자들 모두가 머리가 좋다는 것이 이미 학벌로 입증되어 있는 경우이거나 같은 직장에서 일을 함께 해 본 경험을 공유한 동료들이 뭉친 경우이다. 군대 동료나 선후배는 어떨까? 잊어버려라.

어쨌든 내가 사업 초기에 취하였던 원칙은 대강 아무나 뽑는 것이었다( 사업 초기에 한한다! ). 아무나 뽑아서 어떻게 일을 시키느냐고? ( 소형 톱니바퀴 제조 분야에서 세계적으로 유명한 일본의 주켄 공업은 그 인력 관리 방식이 “선착순 채용, 명예퇴직 없음, 출퇴근시간 없음, 학력, 경력 등 채용기준 없음” 이다. 서점에 “주켄 사람들 ”이라는 책이 있으므로 경영자가 되기를 꿈꾸는 사람은 반드시 읽어보기 바란다. )

사업 초기에 내가 언제나 써온 방법은 이러했다. 우선은 내가 북을 치면서 북 치는 방법을 어느 정도 배워 놓은 뒤 적당한 사람을 뽑아 그 방법을 그대로 가르쳐 준다. 그래서 북 소리가 나기 시작하면 나는 장구를 치고, 그러다가 내 장구 소리가 궤도에 오르면 장구를 칠 사람을 뽑는다. 내가 나 스스로 전혀 일해 보지 않은 분야에서 사람을 뽑은 경우는 운전기사 뿐이었을 정도로 나는 일단은 내가 먼저 해 보고 어느 정도 감을 잡았을 때 사람을 뽑았다는 말이다. 내가 왜 그렇게 하였을까?

다른 사람을 고용할 때 당신이 모르는 것을 대신하여 줄 사람은 인건비가 비싸다. 하지만 당신이 알고 있는 것을 하여 줄 사람의 인건비는 언제나 전자의 경우 보다는 싸게 책정된다. 즉 당신의 지식 부족을 메꿔 주는 데 사용되는 인건비는 당신의 시간 부족을 메꿔 주는 데 사용되는 인건비 보다 언제나 높게 책정된다는 말이다.

예를 들어 보자. 당신이 경리 업무에 대하여 백지라면 경리 직원을 뽑을 때 당연히 경력자를 뽑고자 할 것이다. 그러나 사업 초기에는 할 일도 많지 않을 것이기에 다른 여러 가지 잡무들도 함께 처리할 것을 당신은 요구할 것이고 봉급도 넉넉하게 주지는 못할 것이다. 그래서 곧 그 경리 직원은 불만에 가득 차게 되고 기회만 생기면 사표를 내고자 할 것이지만 당신은 그 직원이 매일 한가하게 놀고 있는 것 같이 보여 아주 못마땅해 질 것이다.

하지만 당신이 일단은 기초적인 경리 지식을 혼자서 공부하고 최소한의 전표처리 등을 직접 하여 본 뒤 적어도 간단한 장부 정리라도 할 수 있는 수준의 지식을 갖추었다면 막말로 아무나 채용하여도, 가르쳐 가면서 일을 시킬 수 있게 되고 그 직원이 하는 일을 손바닥 보듯이 알고 있게 된다. 직원 입장에서는 일을 배워가는 것이므로 그 과정에서 나름대로의 보람도 느낄 수 있게 된다.

직원이 스스로 알아서 공부하고 관련 업무 지식을 자발적으로 증가시켜 나갈 것을 기대하지는 말아라. ( 하지만 혹시라도 그런 직원을 만났다면 봉급도 처음 약속한 것 보다는 대폭 올려주고 절대 놓치지 마라. 시키는 일만 하는 어중이 떠중이 2~3명 보다는 그런 사람 한명이 훨씬 더 효율적이고, 한 사람 봉급을 100이라고 할 때 150을 주면 된다. )

결국 사업 초기의 직원 고용의 핵심은, 반복적인 일을 대신 할 사람을 구하라는 것이지 두뇌를 빌릴 사람을 구하려고 하지는 말라는 것이다. 다시 한번 명심해라. 사업이건 장사이건 간에 그 초기 단계에서 당신이 모르는 일을 다른 사람을 고용하여 시키려고 하면 그 인건비는 생각보다는 비싸게 책정될 수 밖에 없고 그 사람이 일을 잘하는지 못하는지도 당신은 전혀 판단하기 어려우며 그저 그 사람이 보고하는 말에 의존하게 된다는 사실을.

이 원칙은 외주(외부 발주)를 할 때도 그대로 통용된다. 예를 들어보자. 예전에 원목으로 만드는 야외 데크 공사를 외부에 발주하였던 적이 있다. 데크 공사를 전문적으로 하는 업체들이나 목수들에게 물어보면 평당 40~50만원 선을 달라고 한다. 이런 업체나 전문 목수들에게 내가 접근할 수 있는 방법은, 내가 원목 데크에 대해 아는 바가 있지 않는 한, “좀 싸게 안됩니까?”가 전부이다.

그런데 내가 목재를 사다 주고 목수를 도급제로 고용하면 얼마나 소요될까? 목재? 어떤 목재? 방부목? 어떤 방부목? 무슨 나무로 만든 거? 어떤 식으로 방부 처리된 것? CCA 처리? 그게 뭔데? 어떤 사이즈? 어떤 등급? 데크 판넬은 무슨 나무로? 방키라이? 말라스? 그게 뭔데? 못은 뭘 써야지? 아연도? 전기도금? 길이는? 연결 금속은? 원목에는 뭘 칠해줘야 한다는데 그게 뭐지? 스테인? 종류는? 그나 저나 설계는 어떻게 해야 하는데? 장선, 그게 뭐지? 뼈대라고? 얼마 간격으로 그 뼈대를 놓아야 하지? 그나 저나 그 나무들은 어디서 구입하는 건데? 목수는 어디서 구하고? … 자, 이 모든 것에 대한 지식을 당신이 갖고 있는 상태에서 일을 진행하게 되면 비용은 얼마나 절약될 수 있을까? 절반 정도면 된다. (그런 지식을 흡수하는 원천이 된 인터넷에 감사하라. 아울러 인터넷에서 쓸만한 정보는 대부분 영어로 되어 있음도 알아라. )

왜 그럴까? 당신이 모르는 일을 해 달라고 부탁하게 되면 상대방의 지식을 돈으로 사는 셈이 되고, 당신이 알고 있는 일을 부탁하게 되면 상대방의 시간과 경험적 숙련도 만을 구입하는 셈이 되게 되기 때문이다. 마찬가지로, 사업이나 장사 초기에 뒷돈이 별로 없는 당신에게 필요한 사람은, 당신이 이미 알고 있는 것들을 단순 대행하여 줄 사람이다. 그래야 인건비가 싸다. (그리고 당신이 먼저 알아야 하므로 당신은 도대체 주말에도 놀 시간이 전혀 없게 된다는 것도 명심해라.)

사업 초기에는 설령 제 아무리 뒷돈이 많다 할지라도 정말 유능한 직원들은 미래가 불확실하다는 이유로 입사를 꺼려 하는 경우가 많다. 물론 사업이 궤도에 오르면 입사 희망자들에게 회사와 개인의 미래를 어느 정도 구체적으로 제시할 수 있기 때문에 유능한 직원들을 채용할 수 있겠지만 사업 초기에는 그런 것이 없지 않은가. 결국, 당신이 모르는 것을 대신해 줄 사람을 뽑는 시점은 사업이 궤도에 오른 단계에서부터이다. 여기서 독자들은 사업 초기 단계와 그 사업이 궤도에 오른 단계, 성장 단계에 따라 사람 관리 방식이 다를 수 밖에 없음을 기억하여야 할 것이다.

내가 사업에 관록이 붙은 후에 알게 된 사실들:

1) 어떤 사람이 일을 잘하느냐 못하느냐 하는 것은, 실제로 그 사람에게 일을 시켜 보기 전 까지는 전혀 가늠하기 어렵다. 이른 바 스펙이라는 것이 제 아무리 화려하여도 일은 엉망으로 하는 직원들이 반드시 있으며(주로 성실한 “범생이”가 많고 암기에 강하다), 스펙은 별볼일 없는데도 일은 아주 탁월하게 잘하는 직원들도 있기 때문이다.

2) 불알 두쪽이 있다는 이유 만으로 자신이 모든 여자들 보다 일을 더 잘할 것이라고 믿는 웃기는 남자들이 꽤 많지만 그런 남자 10명을 합친 것 보다도 더 탁월한 능력을 갖춘 여자들도 가끔 눈에 뜨였다. 어디까지나 나의 개인적 경험이지만, 그런 능력 있는 여자들 중에서 남자들이 첫눈에 반하게 될 정도로 외모가 뛰어난 여자는 거의 보지 못했다.

3) 상당히 많은 여자들이 직장에 대하여 낭만적, 혹은 동화적, 혹은 영화적 환상을 갖고 있으며, 남자들도 마찬가지이지만, 폼 나는 일만 하게 되는 걸로 오해하는 경우도 꽤 된다.

4) 일을 잘하여 승진을 시켰더니 예상 외로 쩔쩔매는 사람이 의외로 많다. 자리가 사람을 만든다는 말도 어느 정도는 맞는 말이지만 그 자리를 보존하지 못하는 사람도 많다는 말이다.

5) 친구나 가까운 친척을 직원으로 채용하는 것은 현명한 생각이 절대 아니다. 일을 못해도 그 사람에 대해 아무도 당신에게 조언하지 않을 것이고 직원들 대다수는 일을 잘하는 것 보다는 사장 개인과의 혈연이나 인맥이 더 중요하다고 생각하게 된다.

6) 큰 조직에서 일했던 간부는 가능한 채용하지 않는 것이 좋다. 그들은 입사 후 얼마 뒤 자신을 보조하여 줄 직원이 필요하다고 말하기 시작할 텐데 그 말은 곧 자기 자신이 사실은 실무를 잘 모른다는 뜻이라고 보면 된다.

7) 직원이 자라난 가정 환경은 매우 중요하다. 문제가 되는 가정 환경은 집안이 콩가루이거나 이혼 가정이 절대 아니고, 오히려 넉넉한 가정에서 남부럽지 않은 환경 속에서 귀하게 자라나 일하는 근성이 없는 경우이다.

8) 해고는 절대로 마음대로 시켜서는 안 된다고 생각하면서 사표는 아무 때나 낼 수 있다고 생각하는 직원들도 적지 않다. ….등등

이제 월급 문제에 대하여 생각하여 보자.

사장인 당신이 직원들에게 아주 넉넉한 인건비를 지불하고자 한다면 당신 호주머니가 얇아 질 것이다. 반면에 직원 인건비를 엄청 짜게 지불한다면 당신 호주머니가 불룩해 질 것이다. 당신이라면 어느 쪽을 택하겠는가?

그런데 당신이 사업이나 장사를 하려고 한 목적이 뭔가? 우선은 돈을 좀 벌려고 그러는 것 아닌가( 이 사실을 예쁘게 포장하여 듣기 좋게 말하는 사람들을 절대 믿지 마라. ) 직원들에게 돈을 펑펑 주다 보면 당신 호주머니는 언제 불러진다는 말인가? 반면에 직원들에게 정말 쥐꼬리만큼만 주게 되면 직원들이 수시로 사표를 낼 것이고 회사에 대한 충성심 따위도 기대하기 어렵게 될 것이다.

인건비 문제는 이처럼 당신이 갖게 될 이득의 크기와 직결된다. 직원이 10명이고 그들 모두의 월급을 각각 20만원만 더 낮춘다면 200만원이라는 돈이 , 1년이면 2천4백만원이라는 돈이, 당신 호주머니 속으로 더 굴러들어오게 되지 않는가. 경영학에서 말하는 인사관리법이라는 것도 사실 별 것 아니다. 그럴듯한 미사여구로 장식된 모든 인사관리법의 핵심은 결국, 직원들에게 나가는 돈을 최소한도로 하면서도 최대의 이득과 최고의 능률을 얻어내는데 있다.

그러나, 그러나 말이다. 사장이 자기 혼자 잘 먹고 잘 살자고 직원들의 월급은 계속 쥐어 짜기만 한다면 경영자로서 무슨 보람이 있겠는가. 스쿠루지 영감이 소설 속에서만 나오는 인간상은 아니지 않는가. “지금은 시작 단계이므로 조금만 받아가고 나중에 회사가 돈을 많이 벌게 되면 많이 주겠다”고 이야기하는 것은 어떨까? 글쎄다. 주식이라도 나눠주고 법적으로 그렇게 하겠다는 의지를 분명하게 밝히지 않는 한, 내가 볼 때 사람이란 원래 화장실 갈 때와 나올 때가 틀린 법이므로 사장 호주머니부터 먼저 불리고 싶어질 것 같은데…? 실제로 그렇게 말하는 사장들 치고 그 약속을 제대로 지키는 경우는 별로 보지 못했다.

특히 대부분의 직원들은 10년 후의 금송아지 보다는 지금 당장 남들 보다 더 많은 월급과 더 좋은 복지제도를 원한다는 것을 나는 안다. 하지만 사장 입장에서 보면 대부분의 직원들은 월급 만한 값어치를 하는 것 같지는 않아 보이기 마련이라는 것도 나는 안다. 그래서 내가 내렸던 결론: 월급을 주는(혹은 결정하는) 사람과 월급을 받는 사람 사이에는 영원한 계곡이 있다.

직원들에게 얼급을 얼마나 주어야 하는가 하는 것은 나에게 상당한 갈등을 불러 일으켰었다. 가난한 직원들을 도와주고도 싶었지만 나 자신도, 아니 나부터 먼저, 부자가 되고 싶었으니까.

자, 새겨들어라. 작은 회사의 사장에는 여러 부류가 있다.

첫 번째 부류는 직원 월급은 겨우겨우 남들 주는 만큼만 주지만(또는, 그렇게 줄 수 밖에 없는 상황이지만) 직원들과 정말 허물없이 지내면서 김장도 같이 하고 목욕도 같이 다니며 소주도 자주 마시는 그런 “동양적 인간 관계”를 유지한다.

두 번째 부류는 첫번째 부류의 사장처럼 행동하지는 않지만 직원들에게 “듣기 좋은 말을 입술로만 즐겨 하는”(즉 돈이 들어가지 않는 것만 골라 하는) 사장들이다. ( 내가 제일 싫어하는 부류이다. 성경에 "네 보물이 있는 그곳에 네 마음도 있느니라"는 말이 있다. 마음이 있다면 보물도 가야 한다는 말인데 사장의 보물은 입술로 하는 말이 아니라 사장의 호주머니 속에 들어가 있는 돈이다. )

세 번째 부류는 직원들에게는 월급을 최소한도로만 주고 직원들과의 “동양적 인간 관계”를 형성하는 데 있어서도 전혀 관심이 없거나 직원들을 비인간적으로 대하는, 즉 철저하게 부속품으로만 생각하는 그런 사장들이다.

네 번째 부류는 직원들에게도 넉넉하게 대우를 하면서 직원들과 정을 쌓아가며 “동양적 인간 관계”를 유지하는 경우이다. 아시아에서는 이런 CEO들이 존경을 받는다. 하지만 아시아를 제외한 다른 지역들에서는 사장이 직원들과의 “동양적 인간관계”를 유지하느냐 하지 않느냐 하는 것이 큰 관심사가 되지 않는 경우가 더 많다.

자, 당신이라면 어떤 사장이 되고 싶은가?

언론에서 자주 훌륭한 경영자로 등장하는 사람들 중 일부는 정작 그 직원들에게서는 정반대의 평가를 받고 있다는 것도 나는 안다.

내가 경영에 간접적으로 관여하는 회사들이 몇 개 있다. 어느 날 그 중 한 공장장이 내게 하급 직원들로 인해 골치가 아프다고 하소연하였다. 그 하급 직원들은, 내 표현방식으로 말한다면 정말 콘베이어 벨트 앞에 서서 일하는 직원들이었다. 나는 공장장에게 물었다.

“자네, 저 직원들에게 미래가 있다고 생각하는지 내게 말해봐. 저들도 열심히 하면 자네 위치 만큼 올라갈 수 있는 희망이 있다고 생각돼? 아니지? 아무리 저들이 일을 잘해도 못하는 직원들하고 봉급 차이가 별로 없지? 이 회사에서 주는 인건비도 다른 회사들과 대동소이하지? 그렇다고 뭐 특별한 복지혜택이 있는 것도 아니고. 이런 사실들을 저들이 모를 것이라고 생각하나? 그런 마당에 자네가 소리를 지르고 악악거린다고 해서 저들에게 무슨 변화가 일어날 것이라고 어떻게 기대하겠는가?

그러나 사람은 돈과 지위를 위해 일하는 것만은 아니야. 돈과 지위를 보장하지 못할 경우에는 다른 두 가지를 제공해 주어야 돼. 하나는 인간적 관계야. 동생처럼 형처럼 대하면서 발가벗고 목욕탕에서 등도 밀어주며 관계를 만들어가야 해. 술자리도 자주 가져야 하고 자네는 주로 듣는 입장이 되어야 하는 법이야. 자기 자신이 하나의 부속품이 아니라 인격체라는 것을 느끼도록 배려하라는 말이야.

또 다른 하나는 무엇인가 보람이나 배움을 느끼도록 해야 해. 어려운 과제를 주고 해결하게 한다거나 교육을 시키라는 말이야. 그런데 그 교육이 회사에 도움만 되는 일방적인 것이 되면 절대로 안돼. 개인의 삶에도 도움을 주는 것이야 해. 그래야 일할 맛이 나게 되는 법이야.”

이제 사장의 입장에서 직원들과의 “인간관계”를 어떻게 하여야 하는가를 살펴 보자. 나는 주변의 경영자들에게 이런 말을 한다. “중소기업 수준의 제조업을 하려는 사람들은 아내를 잘 만나야 한다. 제조업은 기본적으로 인건비 비중이 높다. 인건비를 넉넉히 지급한다면 회사에 남는 게 없고 사장이 먹을 떡이 작다. 그러므로 인건비는 그저 남들 주는 만큼만 주게 되는데 직원들 입장에서 볼 때는 다른 곳으로 옮겨도 비슷한 대우를 받을 수 있을 것이므로 애사심도 없기 마련이다.

따라서 이른 바 인간적으로 서로 얽히고 섥혀야 하는데 결국 사장 아내가 공장에 와서 돼지고기라도 구어주고 사장이 직원들과 목욕도 자주 하고 소주도 마시며 잘 어울려야 하는 법이다. 그렇게 해서 사장 가족과 직원들 가족이 서로 상대방 부엌 숟가락 개수도 알 정도가 되어야 인사 관리가 순조로운 법이다.”

인건비 비중이 높은 업종에서 사장이 고급 승용차를 타고 다니게 되면 직원들 중 일부는 우리가 뼈빠지게 일해서 사장만 잘 사는구나 하는 생각을 갖게 될 수도 있는데 그런 생각은 전염성이 아주 강하다. 즉 차 하나를 사더라도 직원들 눈치를 보게 될 수 밖에 없다는 말이다.

어쨌든, 여러 직원을 둔 사장이 직원 각각과 개인적인 관계를 형성 유지시키고자 한다면, 퇴근 후에 직원들과 식사도 자주하여야 하고 술도 같이 마시며 노래도 불러야 하는 법이다. 그리고 여기에 사용되는 시간은 직원의 수가 수 십 명만 되어도 거의 매일 있게 되고, 그 결과 사장 개인의 가정 생활은 거의 사라져 버린다. 즉 애들이 학교는 잘 다니는지, 아내(혹은 남편)는 요즘 무슨 생각을 하는지 등등 전혀 모르게 되어 결국 집은 마치 하숙집 같이 그저 잠만 자고 나가는 그런 장소로 전락하게 된다는 말이다.

여기서 당신이 왜 사업을 하려는지 다시 한번 생각해 보자. 돈 좀 벌려고 아닌가. 왜 돈을 벌려고 한다고? 가족과 행복하게 살려고 아닌가. 그런데 직원들에게 많은 시간을 할애한다면 가족과의 행복은 언제 추구할 수 있다는 말인가?

결국 내가 취한 방침은, 일단은 최소한도의 인원만 채용하고 그들에게 남들 주는 만큼 이상을 주되 “동양적 인간관계”는 포기하자는 것이었다. 즉 사업 초기에 채용하게 되는 직원의 월급을 가장 합리적으로 결정하는 방법은 이른 바 “시장 원칙”에 따르는 것이다. 비슷한 스펙을 가진 사람들에게 비슷한 규모의 회사에서 주는 월급 수준에 따르라는 말이다.( 실제로 이런 방식은 한국에 지사를 세우는 외국 회사들 대부분에서 채택되는데 그들이 참고로 하는 봉급결정 참고자료가 주한 외국 상공 회의소들에서 정기적으로 발행된다. )

하지만 그것도 햇수를 넘어가게 되면 직원들이 봉급 인상을 기대하게 되기 때문에 회사의 이득이 점점 더 많아지지 않는다면 문제가 발생할 수 밖에 없었다. 즉 매년 사업이 성장하고 이득이 증가된다면 그만큼의 열매를 직원들과 나눠 가져갈 수 있겠지만 매출이 증가하지 않고 이득도 증가하지 않는다면 봉급 인상은 어렵게 될 수 밖에 없지 않겠는가.

산업화시대의 산업 성장기에는 수많은 기업들이 초고속 성장을 할 수 있었기에 세월만 지나도 월급을 올려줄 수 있는 연공서열 방식의 임금 정책이 통할 수 있었으나 그런 기업들이 이미 기반을 잡고 있는 산업화시대 말기 및 정보화시대에서 내가(혹은 당신이) 소규모로 뭔가 벌린 일이 계속적인 수익 뿐만 아니라 그 수익의 규모가 매년 증가되지 않을 경우 결국 내부적으로 직원들은, 그리고 사장도, 갈등을 느끼게 된다.

나는 이 문제를 어떻게 해결하였을까? ?

그 문제의 해결책은 너무나도 뻔한 것이었는데 수익을 더 많이 창출하는 것 뿐이었다. 그러나 이게 쉬운 문제가 아니었다. 경쟁사들이 뻔히 있는데 가격을 더 올린다는 것은 자살 행위였다. 나는 이러한 사실을 직원들에게 솔직히 토로하고 해결책을 제안하였다.

첫째, 광고보다 더 강력한 무기는 입소문이라는 것을 믿어라. 무슨 일을 하건 간에 입소문이 나게 하려면 어쩌다 찾아 온 고객의 신뢰를 철저히 받아야만 한다. 고객의 신뢰는 감동에서 나온다. 고객을 감동시키는 법은 간단하다. 약속은 남들 하는 만큼만 하지만 실제로는 그 약속 보다 더 많은 것을 해주면 된다. (고객의 신뢰를 받는 법은 별도 항목에서 다룰 것이다. 내가 방송 음향기기 사업을 시작한지 얼마 되지 않았던 때의 일이다. 어느 날 토요일 오후에 전라남도 광주에서 A/S 접수가 들어왔다. 월요일에 직원을 보내겠다고 내가 말했을까? 아니다. 즉시 직원들 중 동원 가능한 인원을 수배하여 함께 광주로 가서-고속도로에서 쉬지도 않았다- 수리를 해 주었다. 후에 그 고객은 내게 다른 고객들을 부지기수로 소개하여 주었다.)

둘째, 경쟁이 없는 것들을 새롭게 찾아서 들어간다. 남들이 볼 때 별로 멋있어 보이지 않는 것들을 주로 한다는 말이다. 폼나지 않는 것들에는 천재들이나 큰 회사들이 들어오지 않으며 일류대 출신도 오지 않는다. 그저 보통 사람들이 들어올 뿐이므로 우리가 열심히 하면 충분히 이길 수 있다. 그리고 경쟁이 약할 때 최대로 수익을 창출한다. (나는 원가 5만원 짜리기계장치를 만들어 50만원에 정신 없이 판 적도 있는데 나 밖에 그 물건을 파는 사람이 없었기 때문이다.)

세째, 그 업종에서 경쟁이 치열해지면 그 업종을 버리거나 또는 현상 유지만 하게 하고 다른 업종을 추가한다. 기존 업종에서 오버헤드 코스트(직원 인건비 같은 필수적인 운영비)를 커버하게 되면, 새롭게 들어가는 업종에서 우리의 오버헤드 코스트는 제로가 된다. 하지만 우리가 들어가게 될 새로운 업종의 경쟁자들은 오버헤드 코스트를 그 업종에서 마련하여야 한다. 당연히 우리의 가격, 품질, 서비스가 그 경쟁자들보다 더 좋을 것이며 따라서 1년만 원가 박치기를 하면 고객을 휘어 잡을 수 있다. 고객의 신뢰가 확보되면 이득이 없는 과거 제품은 퇴역시키고 이득이 있는 신 제품을 내 놓는다.

네째, 오버헤드 코스트를 최대한 낮추어야 하므로 신규 인력의 채용은 최대한 하지 않는다.따라서 기존 직원들이 새 업종의 업무도 맡아야 한다. 즉 한 가지 일을 하는 것이 아니라 두 가지 이상의 일을 해야 한다는 말이다. 이렇게 해서 수익이 늘어나게 되면 그 수익은 직원들에게 돌아간다. 즉 직원이 개인적으로 투 잡(two jobs)을 갖는 것이 아니라 회사가 투 잡, 쓰리 잡을 만들어 나가면서 수익을 증대시킨다. 그러므로 개인적으로 부업을 하겠다는 생각은 하지 말아라.

다섯째, 새로운 일을 해야 할 때는 다소 두려움도 있을 것이다. 그러나 겁내지 말아라. 그 두려움은 지식의 부족에서 생기는 것일 뿐이다. 모르면 배우면 된다. 나도 모르면 배운다는 사실을 잊지 말아라. 배운다는 것은 지식을 쌓아야 한다는 말이며 결국 능력개발을 해야 한다. 그러므로 공부해라. 대다수의 보통 사람들이 하는 사업은 기껏해야 책 한권의 지식도 필요하지 않다는 것을 진리로 믿어라.

여섯째, 한정된 시간에 복수의 일을 하려면 효율이 높아야 한다. 효율을 높이려면 끊임없는 업무 개선이 필요하다. 그러므로 언제나 개선을 생각해라. 6개월간 같은 방식으로 일을 하고 있다면 뭔가 잘못된 것이다. 개선을 못하게 되면 일에 치이게 된다. 컴퓨터 활용 능력은 업무개선을 꾀하는데 있어 필수적인 지식임을 명심해라.

일곱째, 시간을 절약할 수 있는 모든 방법을 다 동원하여라. 예를 들어 사내 결재 보고 혹은 회람 목적의 모든 문서 작성에는 절대 시간을 많이 투자하지 말아라. 그저 텍스트만 입력하면 되며 문서를 보기 좋게 꾸미는 따위의 짓은 절대 하지 말아라. 심지어 이면지에 볼펜으로 전혀 예쁘지 않게 끄적거려 올려도 전혀 상관없다. 회사 내부 결재를 받기 위해 결재 서류를 폼 나게 꾸미는 녀석이 있다면 내가 그냥 두지 않을 것이다. 파워포인트로 작성하는 것은 오직 외부용뿐이다.

여덟째, 각자가 개별적으로 지식을 증대시키기 위해서는 엄청난 노력과 시간이 필요하다. 그 노력과 시간을 축소시키려면 자신이 알게 된 지식과 경험을 다른 사람과 공유하여야 한다. 그렇게 하려면 모든 업무 메일을 관련자 모두가 송수신하여야 하면서 배워야 한다. 이게 지식 공유이고 지식 창고이다.

아홉째, 전체 회식이나 단합대회, 운동회 같은 것은 없다. 나는 도대체 밥을 같이 먹고 술을 같이 마셔야 일을 더 잘할 수 있다고 전혀 생각하지 않는다. 머리로 일을 하고 지식으로 일을 하자. 회사가 회식도 없어서 삭막하다고 생각되면 사랑이 충만한 종교 단체로 가서 사랑을 듬뿍 느끼며 거기서 평생 살아라. 다만 부서별 회식은 아주 가끔씩 할 경우 허용하지만 개지랄떠는 술판은 절대 허용하지 않는다. 반드시 술은 절제하며 마셔라.

---계속--

sayno@korea.com , http://cafe.daum.net/saynolove 에 2004년 6월에 기고한 글

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